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建筑施工企业成本之我见

中地华北建设分公司江西污水处理厂沙河项目部

来源: 作者:王振方 时间:2015-10-16【字号:

【摘要】经济效益作为企业经营的首要目标,是企业持续健康发展的前提。现今市场经济环境下,竞争日益激烈。作为建筑施工企业,面对建筑材料、人员工资大幅度上涨,低价中标等市场因素冲击,利润日渐微薄,资金运作困难,面临着更为严峻的挑战。如何加强企业成本控制,降低施工成本,提升企业利润空间,做大做强企业,是摆在每一个企业管理人员面前的共同课题。就我个人在建筑施工企业这几年的实践,谈一些观点。

【关键词】科学管理  主要途径  转移风险  时间价值

一、科学管理,建立系统化成本控制机制

科技是第一生产力,科学化的管理是成本控制成功的关键。施工企业也应遵循市场发展,与时俱进,由传统的粗放型成本管理,向现代成本管理的精细化迈进。成本管理不单单是企业的某个领导、某个部门的事,它贯穿整个项目,关系到每一个人。长期以来,有些项目经理提起成本管理就会想到财务、预算部门,其结果是工程技术人员只负责工程技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,预算人员只负责计量和签证索赔。这样看起来分工明确,各司其职,但唯独没有了成本的控制责任。造成各管各的,虽然各部门都很兢兢业业地履职,可最终由于没有统一的成本管理意识,导致成本增加。所以只有建立系统化的成本控制机制才能让每个人、每个部门参与其中,让成本管理变得可行。成本管理机制主要包括以下几点:

1.确定成本控制目标,建立成本预算制度。决策阶段影响成本的程度最高,达到 80%- 90%,而这一阶段的耗资只约占总投资的 0.5%- 3%。项目开始时,投标阶段根据项目当地市场材料、人工、机械价格结合企业自身的施工组织设计,预估施工成本。然后根据企业自身的实力和管理水平确定成本控制目标。此成本目标一旦确定后,项目要完全围绕此目标组织施工,建立成本预算制度。可以“不计较一城一地的得失”,但总体要保证实际运作的施工成本不突破成本控制目标。

2.建立定额成本、企业内部价格制定和核算、审计制度。俗话说“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃”,作为现代企业要打破大锅饭,不能干多干少一个样,成本控制目标要细化到每个部门,实行定额控制。企业也要制定相应的企业内部价格,在材料采购和劳务分包上能够有统一的标准,起到一定的指导作用。项目根据当地具体的因素确定最终价格,以便最终进行核算和审计。

3.建立成本核算、分析制度,定期进行成本的核算。可以进行月核算、季度核算等,根据产值和施工投入来核算成本,分析成本构成,以便发现项目运作中偏离成本控制目标后,根据造成的原因进行第一时间的纠偏,避免成本失控。

4.建立成本考核制度,实行激励措施。对各部门的成本目标进行考核,奖优罚劣,让员工自觉地养成成本控制的意识,能够以点带线、以线带面,使成本管理收到事半功倍的效果。

二、降低施工成本主要途径与措施

施工成本管理不能只单单停留在书面上、程序性文件里,要把它细化,执行到项目运作中去。各个部门也要制定自己的降低成本措施,重点把握施工成本中的材料、人工、机械的直接费用,兼顾管理、办公、日常开销。二者相辅相成,缺一不可。

1.建立有效的材料采购和保管、发放制度。原材料占施工直接成本的60%左右,材料的采购价格,材料的消耗直接制约着工程项目成本,因此材料价格的控制,材料消耗量的控制对成本管理来说尤为重要。一般材料成本的控制可由以下途径来实现。a.通过掌握市场信息,选择质优价低的供货商,改传统的竞争和短期合作为长期有效合作,降低采购成本。b.规范物资采购程序,实行先计划、再审批、后购买。根据材料采购成本和材料总价,采用招标或询价方法进行材料采购,争取物资采购的批量化,减少运输次数,缩短物资采购周期,降低采购成本,简化采购程序。c.加强材料费控制,实行“量价分离”。材料采购和入库管理分开负责,建立材料采购和入出库数据库,及时进行采购、入出库数据对比。d.与材料施工成本预算量紧密结合,组织材料随工程进度及时到场,尽量减少材料库存量,退还的周转材料随工程结束分批及时退场。根据材料不同和实际情况灵活采用定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等方法控制材料用量,超过指标的材料,必须经过一定的审批手续方可领用。e.加强物资保管力度,防止物资失窃、受损,增加成本。

2.目前的国内施工企业一般习惯采用劳务分包模式,虽然一定程度上减少了施工企业的管理任务,由直接管理工人到管理劳务分包公司,但项目管理指令不能直接下达给工人执行,因此不能简单地以包代管,这无疑对现阶段的管理提出了更为严格的要求。一般要做到以下几点:a.加强项目部管理,甄选劳务水平较高的队伍作为分包班组,确保有效用工。b.制定科学、合理的施工方案,减少无效用工,避免施工组织原因造成返工,额外增加施工费用。c.严格制定合同,合理界定定额内用工和定额外用工,以承包人工工日确定人工费,工资单价控制在造价信息单价范围内,采用招标形式择优选择劳务队伍。d.尽量采用新材料、新技术、新工艺,提高劳动效率。

3.机械费也是成本控制的一个关键点,就目前招投标执行的政府定额水平,投标机械费与实际施工基本持平,在成本管理中对于机械费的支出要做到“确保不赔,稍有盈余”,主要应从这几点进行控制:a.根据施工组织设计,对于大型机械,按使用频率、投入比例等综合因素考虑,自行购买或外来租赁。b.对于租赁的机械合理确定租赁价格,注意安排,最大限度缩短机械的使用周期,最大限度地提高使用率,防止机械闲置或机械工作任务不饱满,降低机械租赁的成本支出。注意台班的计量,做到有人计有人审。c.对于自行购买的设备,要保管、维护好,防止损毁,额外增加成本。

4.加强管理,向时间要效益,以质量求发展。工期和质量是制约项目运作的重要原因,工期直接关系到企业管理、日常开销的费用,通过科学化管理,严格按制定的进度计划进行施工,严防工期滞后以及盲目赶工造成的费用增加。确保施工质量,按质量验收标准执行,做好技术交底,避免因质量原因返工,造成经济和声誉受损。

5.注重设计优化。变更索赔也是相对降低工程成本的措施之一。项目部要与监理方、设计院和建设单位充分协调,认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准,后变更;先变更,后施工”的原则;紧盯现场,对施工中出现的各种问题要做好记录,收集证据,建立完整的施工档案,及时出具工程变更联系单并请监理单位、建设单位签证工程量及价款。

6.加强日常开销管理,如劳保、办公用品的发放使用,差旅食宿标准,车辆登记使用等,积少成多,不能因为所占比例不大而忽略成本管理。

三、注重安全管理,适当转移风险

建筑施工周期长、投资大,存在很多的不可控因素。安全管理是施工企业

的重中之重,不能因为生产而忽略了安全。企业一旦出了安全事故,将会面临着数额巨大的直接经济损失和不可估量的名誉受损。作为施工企业施工的成本控制讲究得是节约,而不是缩减。有安全才能有生产,必要的安全投入是保证工程顺利完成的重要保障。施工中定期安全教育、必要的安全培训和交底是不可或缺的,要加强危险源的辨识,加大危险源的排查,努力防范,把危险降到最低,做到事前控制。俗话说的好“常在河边走,怎能不湿鞋”,建筑施工本身是一个高危的行业,具有高空作业、露天施工、人员素质教育水平相对较低等特点,更易造成安全事故的发生。所以适当转移风险,使得风险有所降低无疑是降低成本的有效途径,主要有以下几点:

1.企业制度创新和建立风险控制秩序。一般而言,承包风险的发生除了不

可抗力之外,主要原因就是承包企业制度不健全和工作秩序混乱造成的。因此,工程承包企业必须建立灵活务实的制度,加强应急预案建设;建立明晰井然的工作秩序,使决策得以顺利、有效地实施。

2.合同明确责任主体,划分职责范围,实行担保制度,建立内部风险保护基金,如收取分包商履约保证金、扣押质量保证金等,以降低承包商运营风险,提高总体收益。

3.通过保险,减少自身损失,做到有备无患。购买保险是一份保障,不能

因为成本控制而取消,以免因小失大。

四、加快应收账款回收,重视资金的时间价值

建筑项目周期一般较长,资金不能按时到账的情况非常常见,而应收账款

不能及时回收,无疑会打乱施工部署,造成施工成本额外增加,造成损失。也有的企业因为应收账款无法及时回收,明明有利的项目最终亏损,资金断裂,工程烂尾,企业倒闭。对于账款回收应从以下几方面入手:

1.通过合同手段,在合同中明确账款应付时限,明确付款比例,确定滞纳

金或应付账款延期支付利息。

2.通过双方协商或通过法律途径,争取应收账款的回收。

总之,项目成本控制,对降低工程成本、改善经营管理、提高企业收入乃

至保证整个施工企业的经济效益等具有重大的意义。因此,加强项目工程成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体举措,是使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善自我、做大做强的必由之路。

【参考文献】

[1]张东华.建筑施工企业工程项目成本控制与管理策略.辽宁经济,2011(01).

[2]雷小玲.浅谈建筑工程项目的施工成本管理[J].华章,2011(03).

[3]刘泽俊.提高施工企业成本管理策略研究.科技资讯,2009(5).